Chuyên đề Quản Trị Dự Án: Giáo trình toàn tập (8 chương) Đề cương & Giới thiệu học phần Về Góc học tập

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ DỰ ÁN

Chủ biên: ThS. Nguyễn Thị Trúc Phương
Thông tin học phần chính quy

LỜI GIỚI THIỆU & MỤC TIÊU HỌC PHẦN

Giáo trình Quản trị dự án (Mã học phần: MH38) được biên soạn theo chương trình khung đào tạo chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Trường Cao đẳng Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, cập nhật các chuẩn mực quản lý dự án hiện đại của Viện Quản lý Dự án Hoa Kỳ (Project Management Institute - PMI).

Trong nền kinh tế tri thức và hội nhập toàn cầu, các hoạt động kinh doanh ngày càng được tổ chức dưới dạng các "dự án" với mục tiêu cụ thể, ràng buộc khắt khe về thời gian hoàn thành, ngân sách chi phí giới hạn và tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt (Ràng buộc Tam giác vàng - Triple Constraints). Học phần cung cấp cho sinh viên toàn bộ quy trình quản lý dự án từ giai đoạn khởi tạo, thẩm định hiệu quả tài chính (PP, NPV, IRR, PI), lập cấu trúc phân chia công việc (WBS), thiết lập tiến độ bằng sơ đồ mạng (Gantt, CPM, PERT), phân bổ và cân bằng nguồn lực, đến hệ thống kiểm soát chi phí - tiến độ bằng kỹ thuật Earned Value Management (EVM) và thủ tục bàn giao, kết thúc dự án chuyên nghiệp.

1 Chuẩn Kiến thức (Knowledge)

Nắm vững bản chất chu kỳ sống dự án; các phương pháp thẩm định dòng tiền dự án; cấu trúc WBS; nguyên lý đường găng CPM; tính toán thời gian xác suất PERT và các chỉ số đo lường hiệu quả EVM (CV, SV, CPI, SPI).

2 Chuẩn Kỹ năng (Skills)

Thành thạo kỹ năng lập bảng kế hoạch công việc WBS; vẽ sơ đồ mạng AOA/AON; xác định thời gian sớm/muộn ($ES, EF, LS, LF$), thời gian dự trữ ($TF$); phát hiện đường găng và lập báo cáo kiểm soát chi phí dự án.

3 Năng lực Tự chủ & Trách nhiệm

Phát triển kỹ năng lãnh đạo đội ngũ dự án, giải quyết xung đột nguồn lực, tư duy quản lý rủi ro và tuân thủ các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp trong quản lý ngân sách và hồ sơ nghiệm thu.

Danh mục ký hiệu và chữ viết tắt chuyên môn

WBS: Work Breakdown Structure (Cấu trúc phân chia công việc)
CPM: Critical Path Method (Phương pháp đường găng)
PERT: Program Evaluation & Review Technique
NPV: Net Present Value (Hiện giá ròng)
IRR: Internal Rate of Return (Suất hoàn vốn nội bộ)
EVM: Earned Value Management (Quản lý giá trị thu được)
PV / EV / AC: Planned Value / Earned Value / Actual Cost
CPI / SPI: Cost Performance Index / Schedule Performance Index
Chương 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN

1.1. Khái Niệm Đầu Tư và Dự Án Đầu Tư

Đầu tư là việc hy sinh, chi dùng các nguồn lực (tiền bạc, tài sản, thời gian, trí tuệ) ở hiện tại nhằm thu về những kết quả và lợi ích lớn hơn trong tương lai. Lợi ích thu được có thể là lợi ích tài chính (lợi nhuận, dòng tiền) hoặc lợi ích kinh tế - xã hội.

Dự án (Project) là một tập hợp các công việc, hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau, được thực hiện có kế hoạch nhằm tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả độc nhất vô nhị (unique), trong giới hạn về thời gian và nguồn lực xác định.

"Dự án là một nỗ lực tạm thời (temporary endeavor) được triển khai nhằm tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả mang tính chất duy nhất."
— Project Management Institute (PMI), PMBOK® Guide

1.2. Các Đặc Trưng Cơ Bản của Dự Án

1. Tính tạm thời (Temporary): Mọi dự án đều có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc xác định. Dự án hoàn thành khi mục tiêu đã đạt được hoặc bị hủy bỏ khi mục tiêu không còn khả thi.
2. Tính duy nhất (Unique): Sản phẩm hoặc kết quả đầu ra của dự án luôn có điểm khác biệt so với tất cả các sản phẩm tương tự từng được sản xuất trước đó.
3. Ràng buộc Tam giác vàng (Triple Constraints): Bất kỳ dự án nào cũng chịu sự kiểm soát đồng thời của 3 yếu tố: Thời gian (Time), Chi phí/Ngân sách (Cost) và Phạm vi/Chất lượng (Scope/Quality). Sự thay đổi của một yếu tố tất yếu dẫn đến sự điều chỉnh của hai yếu tố còn lại.
4. Tính bất định và rủi ro cao: Vì dự án luôn hướng tới tạo ra cái mới trong tương lai nên luôn chứa đựng các rủi ro kỹ thuật, rủi ro thị trường và rủi ro nhân sự.

1.3. Chu Kỳ Sống của Dự Án (Project Life Cycle)

Chu kỳ sống của một dự án thông thường trải qua 4 giai đoạn nối tiếp nhau:

Giai đoạn 1

Khởi tạo (Initiating)

Xác định ý tưởng, nghiên cứu tiền khả thi, lập điều lệ dự án (Project Charter) và bổ nhiệm Giám đốc dự án.

Giai đoạn 2

Lập kế hoạch (Planning)

Lập WBS, tính toán tiến độ CPM, dự toán ngân sách chi tiết, hoạch định rủi ro và ký kết hợp đồng.

Giai đoạn 3

Thực hiện & Giám sát (Executing & Monitoring)

Triển khai gói công việc, quản lý đội ngũ, kiểm soát tiến độ và chi phí bằng phương pháp EVM.

Giai đoạn 4

Kết thúc dự án (Closing)

Nghiệm thu chuyển giao sản phẩm, thanh quyết toán tài chính, lưu trữ hồ sơ và rút ra bài học kinh nghiệm.

? Câu hỏi ôn tập & Thảo luận Chương 1

  1. Trình bày định nghĩa dự án và phân tích sự khác biệt cốt lõi giữa hoạt động dự án (Project) và hoạt động vận hành thường nhật (Operations).
  2. Phân tích mối quan hệ đánh đổi trong "Tam giác vàng quản trị dự án" (Triple Constraints). Cho ví dụ thực tế khi chủ đầu tư yêu cầu rút ngắn 30% thời gian thực hiện.
  3. Mô tả các công việc trọng tâm trong 4 giai đoạn của chu kỳ sống dự án.
Chương 2

ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN ĐẦU TƯ

2.1. Phương Pháp Thời Gian Hoàn Vốn (Payback Period - PP)

Thời gian hoàn vốn là khoảng thời gian cần thiết để tổng thu nhập ròng từ dự án vừa đủ bù đắp lại số vốn đầu tư ban đầu đã bỏ ra:

PP=t−1+C0−∑k=1t−1RkRtPP = t - 1 + \frac{C_0 - \sum_{k=1}^{t-1} R_k}{R_t}

Trong đó:

• C₀: Tổng vốn đầu tư ban đầu của dự án.

• t: Năm đầu tiên mà lũy kế thu hồi lớn hơn vốn đầu tư.

• Rₜ: Thu hồi ròng tại năm thứ t (Thu hồi ròng = Lợi nhuận sau thuế + Khấu hao).

Ưu nhược điểm: PP đơn giản, trực quan, đặc biệt hữu ích cho doanh nghiệp khan hiếm vốn cần quay vòng nhanh. Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất là bỏ qua giá trị thời gian của tiền và không tính đến dòng tiền sinh ra sau thời điểm hoàn vốn.

2.2. Phương Pháp Hiện Giá Ròng (Net Present Value - NPV)

NPV là chỉ tiêu quan trọng bậc nhất phản ánh giá trị thặng dư ròng mà dự án mang lại cho chủ đầu tư sau khi đã chiết khấu toàn bộ dòng tiền thu hồi và chi phí về thời điểm hiện tại theo lãi suất chiết khấu i:

NPV=∑t=1nRt(1+i)t−C0NPV = \sum_{t=1}^{n} \frac{R_t}{(1 + i)^t} - C_0

Quy tắc quyết định lựa chọn dự án:

  • NPV > 0: Chấp thuận dự án (Dự án mang lại giá trị gia tăng thặng dư lớn hơn chi phí sử dụng vốn).
  • NPV = 0: Dự án hòa vốn về mặt tài chính (vừa đủ bù đắp chi phí cơ hội của vốn).
  • NPV < 0: Bác bỏ dự án (Dự án làm xói mòn giá trị của doanh nghiệp).
  • Đối với các dự án loại trừ nhau: Chọn dự án có Max(NPV) > 0.

2.3. Phương Pháp Suất Hoàn Vốn Nội Bộ (Internal Rate of Return - IRR)

IRR là mức lãi suất chiết khấu mà tại đó giá trị hiện giá ròng NPV của dự án triệt tiêu về 0:

NPV(IRR)=∑t=1nRt(1+IRR)t−C0=0NPV(IRR) = \sum_{t=1}^{n} \frac{R_t}{(1 + IRR)^t} - C_0 = 0

Công thức nội suy tuyến tính tìm IRR thực tế:

IRR=i1+NPV1NPV1−NPV2×(i2−i1)IRR = i_1 + \frac{NPV_1}{NPV_1 - NPV_2} \times (i_2 - i_1)

(Trong đó chọn i₁ sao cho NPV₁ > 0 và i₂ sao cho NPV₂ < 0, khoảng cách i₂ - i₁ thường lấy trong khoảng 1% - 5%).

Ví dụ tính toán số học thực nghiệm (MH38 - Nguồn tài liệu gốc)

Một dự án đầu tư có vốn ban đầu (C_0 = 2.000) triệu đồng. Dòng tiền thu hồi ròng trong 3 năm lần lượt là: Năm 1: 500 triệu; Năm 2: 1.200 triệu; Năm 3: 1.500 triệu. Hãy tính IRR của dự án bằng phương pháp nội suy:

  • Tại (i_1 = 20%): (NPV_1 = \frac{500}{1.20} + \frac{1.200}{1.20^2} + \frac{1.500}{1.20^3} - 2.000 = 416.67 + 833.33 + 868.06 - 2.000 = +118.06) triệu.
  • Tại (i_2 = 24%): (NPV_2 = \frac{500}{1.24} + \frac{1.200}{1.24^2} + \frac{1.500}{1.24^3} - 2.000 = 403.23 + 780.44 + 786.72 - 2.000 = -29.61) triệu.
  • Áp dụng công thức nội suy:
    IRR=20%+118.06118.06−(−29.61)×(24%−20%)=20%+118.06147.67×4%=20%+3.198%≈23.19%IRR = 20\% + \frac{118.06}{118.06 - (-29.61)} \times (24\% - 20\%) = 20\% + \frac{118.06}{147.67} \times 4\% = 20\% + 3.198\% \approx 23.19\%

=> Kết luận: Với chi phí sử dụng vốn i = 12%, do IRR = 23.19% > i = 12% nên dự án hoàn toàn khả thi và được chấp thuận đầu tư.

2.4. Chỉ Số Sinh Lợi (Profitability Index - PI)

Chỉ số sinh lợi PI biểu thị giá trị hiện giá của dòng tiền thu hồi được tạo ra trên 1 đồng vốn đầu tư:

PI=∑t=1nRt(1+i)tC0=1+NPVC0PI = \frac{\sum_{t=1}^{n} \frac{R_t}{(1 + i)^t}}{C_0} = 1 + \frac{NPV}{C_0}

Quy tắc chấp nhận: Nếu PI > 1 (tương đương NPV > 0) thì chấp nhận dự án. Chỉ số PI cực kỳ hữu hiệu khi doanh nghiệp bị giới hạn về trần ngân sách vốn đầu tư cần xếp hạng ưu tiên các dự án.

? Câu hỏi ôn tập & Bài tập thực hành Chương 2

  1. So sánh ưu điểm và nhược điểm của 4 phương pháp thẩm định tài chính dự án: PP, NPV, IRR và PI.
  2. Tại sao trong trường hợp các dự án có quy mô vốn khác nhau hoặc tuổi thọ khác nhau, phương pháp NPV và IRR có thể đưa ra kết luận mâu thuẫn? Trong trường hợp đó nên ưu tiên chỉ tiêu nào?
  3. Bài tập tính toán: Một dự án mở rộng xưởng sản xuất có vốn đầu tư ban đầu (C_0 = 6.000) triệu đồng, dòng tiền ròng thu hồi năm 1: 2.500 triệu; năm 2: 1.640 triệu; năm 3: 4.800 triệu. Hãy tính NPV với chi phí vốn (i = 15%) và tìm IRR của dự án.
Chương 3

TỔ CHỨC DỰ ÁN VÀ ĐỘI NGŨ DỰ ÁN

3.1. Các Mô Hình Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý Dự Án

Mô hình tổ chức Đặc điểm nhận diện Ưu điểm nổi bật Hạn chế cốt lõi
1. Cơ cấu theo Chức năng (Functional Project) Dự án được phân chia nhỏ và giao về các phòng ban chức năng truyền thống phụ trách. Tận dụng tối đa chuyên môn sâu, không làm xáo trộn cấu trúc công ty mẹ. Dự án thiếu người chịu trách nhiệm duy nhất; phản ứng chậm với khách hàng.
2. Cơ cấu Chuyên trách (Pure Project) Một ban quản lý dự án độc lập hoàn toàn với giám đốc dự án nắm toàn quyền điều hành. Độ tập trung cao nhất, thông tin thông suốt, ra quyết định cực nhanh. Trùng lặp nguồn lực giữa các dự án; nhân sự lo lắng về việc làm sau khi dự án kết thúc.
3. Cơ cấu Ma trận (Matrix Organization) Nhân sự thuộc biên chế phòng ban chức năng nhưng được biệt phái vào ban dự án (Ma trận yếu, cân bằng, mạnh). Chia sẻ nguồn lực linh hoạt, tối ưu hóa năng suất lao động toàn công ty. Xung đột thẩm quyền "hai sếp" (Giám đốc dự án vs Trưởng phòng chức năng).

3.2. Giám Đốc Dự Án (Project Manager - PM)

Giám đốc dự án là người chịu trách nhiệm tối cao và toàn diện trước chủ đầu tư về việc hoàn thành các mục tiêu dự án đúng hạn, trong ngân sách và đạt chất lượng. Bộ năng lực thiết yếu của PM bao gồm:

Năng lực Kỹ thuật QLDA: Kỹ năng lập WBS, kiểm soát tiến độ CPM, phân bổ ngân sách, quản lý rủi ro.
Kỹ năng Lãnh đạo & Con người: Khả năng truyền cảm hứng, đàm phán giải quyết xung đột, xây dựng tinh thần đồng đội.
Tư duy Chiến lược & Kinh doanh: Hiểu rõ mục tiêu kinh doanh của tổ chức mẹ và định vị giá trị của sản phẩm dự án trên thị trường.

? Câu hỏi ôn tập & Thảo luận Chương 3

  1. Phân tích sự khác biệt về quyền hạn của Giám đốc dự án trong 3 mô hình ma trận: Ma trận yếu (Weak Matrix), Ma trận cân bằng (Balanced Matrix) và Ma trận mạnh (Strong Matrix).
  2. Mô tả 5 giai đoạn phát triển của đội ngũ dự án theo mô hình Bruce Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing, Adjourning).
Chương 4

LẬP KẾ HOẠCH VÀ DỰ TOÁN NGÂN SÁCH DỰ ÁN

4.1. Cấu Trúc Phân Chia Công Việc (Work Breakdown Structure - WBS)

WBS là sự phân rã cấu trúc theo cấp bậc của toàn bộ phạm vi công việc cần thực hiện để đạt được các mục tiêu của dự án và tạo ra các kết quả bàn giao (Deliverables):

Cấp 1: Mục tiêu chung của Dự án (Project Level).

Cấp 2: Các giai đoạn chính hoặc Sản phẩm bàn giao then chốt (Major Deliverables).

Cấp 3: Các gói phụ trách thành phần (Sub-deliverables).

Cấp cuối: Gói công việc (Work Package) — mức độ chi tiết nhỏ nhất có thể ước tính chính xác về thời gian, chi phí và giao cho một cá nhân chịu trách nhiệm duy nhất.

* Quy tắc 100%: Tổng các công việc ở cấp con phải bao quát đầy đủ 100% công việc của cấp cha, không trùng lặp và không bỏ sót.

4.2. Phương Pháp Dự Toán Ngân Sách Dự Án

1. Dự toán từ trên xuống (Top-down Budgeting): Ban lãnh đạo cấp cao căn cứ vào kinh nghiệm lịch sử hoặc các dự án tương tự để áp đặt tổng mức ngân sách, sau đó phân bổ xuống cho các cấp quản lý thấp hơn.
2. Dự toán từ dưới lên (Bottom-up Budgeting): Dự toán chi phí chi tiết từ từng gói công việc nhỏ nhất (Work Package), sau đó cộng dồn lên từng cấp để hình thành tổng ngân sách dự án. Độ chính xác cao hơn nhưng tốn nhiều thời gian.

? Câu hỏi ôn tập & Bài tập thực hành Chương 4

  1. Trình bày quy tắc 100% trong xây dựng cấu trúc WBS. Tại sao một WBS tốt là tiền đề bắt buộc cho việc lập tiến độ và kiểm soát chi phí?
  2. Phân biệt Dự phòng rủi ro (Contingency Reserve) và Dự phòng quản lý (Management Reserve) trong ngân sách dự án.
Chương 5

LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN — PHƯƠNG PHÁP ĐƯỜNG GĂNG (CPM) & PERT

5.1. Các Công Cụ Thể Hiện Tiến Độ Dự Án

• Biểu đồ Gantt (Gantt Chart): Biểu diễn công việc dưới dạng các thanh ngang trên trục thời gian. Ưu điểm: Trực quan, dễ theo dõi, phù hợp báo cáo với ban lãnh đạo. Nhược điểm: Khó thấy rõ mối quan hệ ràng buộc phụ thuộc phức tạp giữa các mắt xích công việc.

• Sơ đồ mạng AOA (Activity on Arrow) & AON (Activity on Node): Biểu diễn các công việc và sự phụ thuộc logic (Finish-to-Start, Start-to-Start...).

5.2. Phương Pháp Đường Găng (Critical Path Method - CPM)

Quy trình tính toán đường găng qua 2 bước duyệt mạng:

Bước 1: Duyệt xuôi từ đầu đến cuối (Forward Pass)

Xác định thời điểm khởi sớm (ES) và hoàn thành sớm (EF):

EF = ES + t

ES_{sau} = \max(EF_{trước})

Bước 2: Duyệt ngược từ cuối về đầu (Backward Pass)

Xác định thời điểm hoàn thành muộn (LF) và khởi muộn (LS):

LS = LF - t

LF_{trước} = \min(LS_{sau})

Thời gian dự trữ toàn phần (Total Float / Slack - TF):

TF = LS - ES = LF - EF

• Đường găng (Critical Path): Là đường đi xuyên suốt sơ đồ mạng từ nút bắt đầu đến nút kết thúc có tổng thời gian lớn nhất, và tất cả các công việc nằm trên đường găng đều có thời gian dự trữ (TF = 0). Bất kỳ sự chậm trễ nào tại công việc găng đều trực tiếp làm chậm trễ tiến độ hoàn thành của toàn bộ dự án.

5.3. Kỹ Thuật Đánh Giá và Kiểm Tra Dự Án (PERT)

Trong trường hợp thời gian thực hiện công việc có tính bất định, PERT sử dụng phân phối xác suất Beta với 3 ước tính thời gian:

a: Thời gian lạc quan (Optimistic)
m: Thời gian có khả năng nhất (Most likely)
b: Thời gian bi quan (Pessimistic)
Thời gian kỳ vọng bình quân (tₑ)

te=a+4m+b6t_e = \frac{a + 4m + b}{6}

Phương sai thời gian (σ²)

σ2=(b−a6)2\sigma^2 = \left(\frac{b - a}{6}\right)^2

? Câu hỏi ôn tập & Bài tập thực hành Chương 5

  1. Trình bày định nghĩa đường găng (Critical Path). Tại sao một dự án có thể xuất hiện đồng thời hai đường găng?
  2. Giải thích ý nghĩa của thời gian dự trữ toàn phần (Total Float) và thời gian dự trữ tự do (Free Float).
  3. Bài tập tính toán PERT: Một công việc có thời gian lạc quan (a = 4) ngày, có khả năng nhất (m = 7) ngày, bi quan (b = 16) ngày. Tính thời gian kỳ vọng (t_e) và độ lệch chuẩn (\sigma) của công việc này.
Chương 6

PHÂN BỔ VÀ ĐIỀU HÒA NGUỒN LỰC DỰ ÁN

6.1. Khái Niệm và Phân Loại Nguồn Lực Dự Án

Nguồn lực dự án bao gồm 4 yếu tố thiết yếu: Nhân lực (Labor), Thiết bị máy móc (Equipment), Nguyên vật liệu (Materials) và Tài chính (Capital). Trong đó nguồn lực nhân sự kỹ thuật cao và máy móc chuyên dụng thường xuyên bị quá tải hoặc thiếu hụt cục bộ.

6.2. Kỹ Thuật San Bằng và Điều Hòa Nguồn Lực

1. San bằng nguồn lực (Resource Leveling): Áp dụng khi nguồn lực bị giới hạn trần cố định không thể bổ sung. Kỹ thuật này dịch chuyển các công việc có thời gian dự trữ ((TF > 0)) hoặc có thể kéo dài tiến độ hoàn thành của dự án nhằm giữ nhu cầu nguồn lực không vượt trần cho phép.
2. Điều hòa nguồn lực (Resource Smoothing): Áp dụng khi thời gian kết thúc dự án bị cố định nghiêm ngặt. Người quản trị tận dụng khoảng thời gian dự trữ ((TF)) của các công việc không găng để dịch chuyển thời điểm thực hiện, làm mượt các đỉnh phụ tải nguồn lực mà không kéo dài ngày kết thúc dự án.

? Câu hỏi ôn tập & Thảo luận Chương 6

  1. Phân biệt sự khác nhau giữa kỹ thuật San bằng nguồn lực (Resource Leveling) và Điều hòa nguồn lực (Resource Smoothing).
  2. Trình bày các giải pháp xử lý của Giám đốc dự án khi một nguồn lực kỹ sư chuyên gia bị phân bổ trùng lịch trên hai công việc găng đồng thời.
Chương 7

KIỂM SOÁT DỰ ÁN — KỸ THUẬT QUẢN LÝ GIÁ TRỊ THU ĐƯỢC (EVM)

7.1. Bản Chất của Phương Pháp EVM (Earned Value Management)

Kiểm soát chi phí truyền thống chỉ so sánh giữa Chi phí kế hoạch và Chi phí thực chi, do đó dễ gây ngộ nhận: nếu chi ít tiền hơn dự kiến, người quản lý tưởng là tiết kiệm nhưng thực tế có thể dự án đang bị chậm tiến độ nghiêm trọng. Phương pháp EVM khắc phục triệt để bằng cách tích hợp cả 3 biến số: Phạm vi khối lượng hoàn thành, Thời gian tiến độ và Chi phí tài chính.

7.2. Ba Trụ Cột Cơ Bản của EVM

PV (Planned Value): Giá trị theo kế hoạch của khối lượng công việc dự kiến hoàn thành đến thời điểm kiểm tra.
EV (Earned Value): Giá trị thu được — giá trị kế hoạch của khối lượng công việc thực tế đã hoàn thành tại thời điểm đánh giá.
AC (Actual Cost): Chi phí thực tế đã giải ngân để hoàn thành khối lượng công việc thực tế đó.

7.3. Các Chỉ Số Đo Lường và Dự Báo EVM Chuẩn Mực

Chỉ số EVM Công thức tính Ý nghĩa và Ngưỡng phân tích
Độ lệch Chi phí (Cost Variance - CV) CV = EV - AC CV > 0: Tiết kiệm chi phí (dưới ngân sách); CV < 0: Vượt ngân sách (Bội chi).
Độ lệch Tiến độ (Schedule Variance - SV) SV = EV - PV SV > 0: Nhanh hơn tiến độ kế hoạch; SV < 0: Chậm tiến độ.
Chỉ số Hiệu quả Chi phí (CPI) CPI = EV / AC CPI > 1: Sử dụng chi phí hiệu quả; CPI < 1: Vượt khung chi phí cho phép.
Chỉ số Hiệu quả Tiến độ (SPI) SPI = EV / PV SPI > 1: Tốc độ thực hiện nhanh hơn kế hoạch; SPI < 1: Tốc độ thực hiện chậm trễ.
Dự báo Tổng chi phí hoàn thành (EAC) EAC = BAC / CPI Dự báo tổng ngân sách cần chi trả khi kết thúc dự án (với BAC là tổng ngân sách kế hoạch ban đầu).

? Câu hỏi ôn tập & Bài tập thực hành Chương 7

  1. Tại sao nói kỹ thuật EVM khắc phục được nhược điểm cốt tử của phương pháp kiểm soát tài chính kế toán truyền thống?
  2. Bài tập tính toán EVM: Một gói thầu phần mềm có tổng ngân sách được duyệt (BAC = 100.000) USD, thời gian kế hoạch 10 tháng. Đến cuối tháng thứ 6, theo kế hoạch phải hoàn thành 60% dự án ((PV = 60.000) USD). Trên thực tế nhóm chỉ hoàn thành 50% khối lượng công việc ((EV = 50.000) USD) và đã chi hết (AC = 65.000) USD. Hãy tính CV, SV, CPI, SPI và dự báo tổng chi phí khi hoàn thành (EAC). Nhận xét tình trạng của dự án.
Chương 8

ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT THÚC DỰ ÁN

8.1. Các Hình Thức Kết Thúc Dự Án

Một dự án có thể kết thúc theo 4 hình thức chính trong thực tế quản trị:

1. Kết thúc do Tuyệt đối hoàn thành (Extinction): Toàn bộ các công việc đã được nghiệm thu hoàn tất thành công, sản phẩm được bàn giao trọn vẹn cho khách hàng hoặc tổ chức vận hành.
2. Kết thúc do Hòa nhập vào tổ chức mẹ (Addition): Dự án phát triển thành một đơn vị kinh doanh mới (SBU) hoặc một phòng ban thường trực trong tổ chức mẹ.
3. Kết thúc do Tích hợp (Integration): Các nguồn lực tài sản, nhân sự của dự án được phân bổ, phân tán trở lại các phòng ban chức năng mẹ.
4. Kết thúc do Cắt nguồn lực / Đình chỉ (Starvation/Termination): Dự án bị cắt giảm ngân sách dần hoặc dừng khẩn cấp do thị trường thay đổi, công nghệ lỗi thời hoặc cạn kiệt tài chính.

8.2. Thủ Tục Nghiệm Thu và Báo Cáo Tổng Kết Dự Án

Quy trình đóng dự án đòi hỏi thực hiện nghiêm túc 4 thủ tục hành chính - kỹ thuật bắt buộc:

  • Nghiệm thu chuyển giao sản phẩm: Ký kết biên bản bàn giao chính thức với khách hàng hoặc chủ đầu tư.
  • Thanh quyết toán tài chính: Khóa sổ sách kế toán dự án, quyết toán các hợp đồng thầu phụ, thanh lý bảo lãnh hợp đồng.
  • Giải phóng nguồn lực & Nhân sự: Đánh giá thành tích cá nhân, thực hiện khen thưởng và bàn giao nhân sự về đơn vị mẹ.
  • Báo cáo tổng kết dự án & Bài học kinh nghiệm (Lessons Learned): Lưu trữ toàn bộ tài liệu dự án vào hệ thống tài sản quy trình tổ chức (OPA) để làm giàu cơ sở dữ liệu tri thức cho các dự án tương lai.

? Câu hỏi ôn tập & Đánh giá tổng hợp Chương 8

  1. Trình bày 4 hình thức kết thúc dự án và cho ví dụ minh họa thực tế cho từng hình thức.
  2. Tại sao khâu tổng kết bài học kinh nghiệm (Lessons Learned) thường bị các giám đốc dự án bỏ qua hoặc làm chiếu lệ? Điều này gây thiệt hại gì cho tổ chức mẹ?
  3. Nêu các nhiệm vụ chính của một Giám đốc dự án trong giai đoạn đóng dự án về mặt hợp đồng và tài chính.

Tài Liệu Tham Khảo Học Thuật Chuẩn

  1. ThS. Nguyễn Thị Trúc Phương (Chủ biên), Giáo trình Quản trị dự án (MH38), Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Cao đẳng Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
  2. Project Management Institute - PMI (2021), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) (7th Edition).
  3. Jack R. Meredith, Samuel J. Mantel Jr. & Scott M. Shafer (2021), Project Management: A Managerial Approach (11th Edition), Wiley.
  4. Harold Kerzner (2017), Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (12th Edition), Wiley.
  5. Clifford F. Gray & Erik W. Larson (2020), Project Management: The Managerial Process (8th Edition), McGraw-Hill Education.

BẢN QUYỀN HỌC LIỆU SỐ THUỘC VỀ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH — GIẢNG VIÊN ThS. NGUYỄN THỊ TRÚC PHƯƠNG

Hệ thống số hóa giáo trình phục vụ công tác đào tạo chính quy trình độ Cao đẳng & Đại học.

Câu Hỏi Thường Gặp Về Quản Trị Dự Án

Tam giác kiềm tỏa (Iron Triangle) trong quản trị dự án là gì?

Tam giác kiềm tỏa biểu thị 3 ràng buộc cốt lõi mà Giám đốc dự án phải liên tục cân bằng: Thời gian (Time) - hoàn thành đúng hạn; Chi phí (Cost) - nằm trong ngân sách; và Chất lượng/Phạm vi (Quality & Scope) - đạt yêu cầu kỹ thuật.

Phương pháp phân tích giá trị thu được (EVM) theo dõi dự án như thế nào?

EVM tích hợp 3 chỉ số then chốt: Giá trị kế hoạch (PV), Giá trị thu được thực tế (EV) và Chi phí thực tế (AC). Từ đó tính Biến sai chi phí CV = EV - AC, Biến sai tiến độ SV = EV - PV, Chỉ số chi phí CPI = EV/AC và Chỉ số tiến độ SPI = EV/PV.

Công Cụ Học Tập

Khám phá trọn bộ bài giảng, đề cương thực tập và ngân hàng đề thi trực tuyến

Tất cả môn học Thi Online ngay
Học phần chuyên ngành • Financial Management (MH21)

Quản Trị Tài Chính

Giáo trình Quản trị tài chính (MH21) - Chủ biên: ThS. Nguyễn Thị Trúc Phương. Phân tích BCTC, mô hình DuPont, điểm hòa vốn BEP, đòn bẩy DOL/DFL/DCL, vốn lưu động EOQ, định giá chứng khoán, WACC và cơ cấu vốn.

3 học liệu chuyên sâu
Học phần chuyên ngành • Risk Management (MH24)

Quản Trị Rủi Ro

Giáo trình Quản trị rủi ro (MH24) - Đồng tác giả: ThS. Nguyễn Thị Trúc Phương. Nhận dạng rủi ro, lượng hóa thống kê (kỳ vọng, độ lệch chuẩn, Ma trận rủi ro 5x5), kiểm soát và tài trợ rủi ro qua bảo hiểm.

3 học liệu chuyên sâu
Học phần chuyên ngành • Strategic Management (MH17)

Quản Trị Chiến Lược

Giáo trình Quản trị chiến lược (MH17) - Khoa QTKD HCE. Phân tích môi trường PESTEL, 5 áp lực Porter, sứ mạng SMART, chiến lược cạnh tranh, ma trận SWOT, BCG, QSPM và Thẻ điểm cân bằng (BSC).

3 học liệu chuyên sâu
Học phần cơ sở ngành • Principles of Marketing

Marketing Căn Bản

Hệ thống bài giảng môi trường Marketing vĩ mô/vi mô, nghiên cứu thị trường, hành vi người tiêu dùng, chiến lược STP và 4P (Product, Price, Place, Promotion).

3 học liệu chuyên sâu